Erfolgsfaktoren im Kulturwandel

Viele Unternehmer erkennen die Bedeutung von Arbeitssicherheit oft erst, nachdem ein schwerer Unfall passiert ist. Dann wird oft eine Änderung eingeleitet. Eine andere Situation, in der ein Kulturwandel stattfindet, ist ein neuer Geschäftsführer, der das Thema Arbeitssicherheit als Wert im Unternehmen positioniert. Oft ist auch zu beobachten, dass nach der Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes ein Kulturwandel eingeleitet wird, da das übernehmende Unternehmen in Sachen Arbeitssicherheit weiter entwickelt ist. Der dann anstehende Kulturwandel ist entscheidend an vier Erfolgsfaktoren gekoppelt. Erfahrungsgemäß tun sich viele Unternehmen bei allen vier Faktoren schwer. Hier zeigt sich die Güte einer Unternehmenskultur. Dann wenn das Unternehmen in der Lage ist, einen Wandel zu stemmen, dann ist seine Kultur auch zukunftsfähig. Deshalb lohnt es sich, dass wir einen Blick auf diese vier Erfolgsfaktoren werfen.

Faktor eins: Zunächst brauchen Menschen immer Orientierung. Wo soll denn die Reise hingehen und warum soll sie dort hingehen? Das muss klar verständlich und einfach an alle Menschen im Unternehmen vermittelt werden. Orientierung erhalten Menschen v. a. durch drei Aspekte. Zunächst müssen Ziele klar definiert werden und auch in den Kontext der bereits vorhandenen Ziele eingeordnet werden. Gerade dann, wenn Ziele sich widersprechen, was etwa bei höchster Produktivität und höchster Arbeitssicherheit möglich ist. Dann muss eine klare Zielhierarchie vorhanden sein. Wenn Menschen wissen, wo sie stehen und wo es hingeht, dann ist die Reise klar definiert. Deshalb ist gerade zum Beginn eines Kulturwandels Feedback zum individuellen Stand sehr wichtig. Weiter oben haben wir schon die große Bedeutung von Vorbildern angesprochen. Hier ist gerade im Wandel das Management besonders gefragt. Die Führungskräfte stehen dabei besonders in Fokus der Wahrnehmung. Es gilt dabei der folgende Zusammenhang: Wenn sich eine Führungskraft fünf Jahre lang immer an alle Regeln hält, registriert dies in der Regel niemand. Verletzt sie aber einmal eine Regel oder verstößt sie nur einmal gegen eine Vorschrift, dann wissen dies die Mitarbeiter in der Regeln die nächsten fünf Jahre lang. So wird schnell die Glaubwürdigkeit in Frage gestellt. Veränderungsprozesse scheitern oft am mangelnden Vorleben der Vorbilder.

Faktor zwei: An nächster Stelle steht das Thema Wertschätzung. Wenn wir möchten, dass Mitarbeiter in einem Veränderungsprozess mitmachen und aktiv sind, geht dies niemals ohne Wertschätzung. Wertschätzung in Form von Interesse an den Menschen und an den Ideen der Mitarbeiter. Diese drückt sich dadurch aus, dass die Führung sich Zeit nimmt, um genau hinzuhören: Wo drückt der Schuh und was sind die Gedanken der Mitarbeiter, wenn es darum geht, den Veränderungsprozess voranzubringen? Menschen wollen einbezogen sein. Es muss gelingen die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Je mehr die Menschen aktiv einbezogen werden, desto leichter gehen sie im Veränderungsprozess mit, desto eher fassen sie auch Vertrauen zum Neuen. Je mehr Wertaschätzung wir den Mitarbeitern geben, desto leichter gehen sie einen neuen Weg mit. Es gilt auch: je mehr ein Mensch einbezogen war umso nachhaltiger ist die Umsetzung. Dem steht leider oft die Führungskultur in Deutschland gegenüber. Diese folgt dem Credo Ergebnisorientierung vor Prozessorientierung.

Als dritter Faktor ist das Thema Anerkennung zu nennen. Gerade in Veränderungsprozessen brauchen Menschen auch für kleinste Schritte in die gewünschte Richtung Anerkennung im Sinne von Bestätigung. Sie wollen hören, dass das, was sie gemacht haben, auch richtig ist. Dies gilt für Erwachsene gleichermaßen wie auch für unsere Kinder. Nach meiner Erfahrung wird bei der Anerkennung oftmals ein Fehler gemacht: In den meisten fällenFällen orientiert sich Anerkennung ausschließlich am Ergebnis der Arbeit, also an dem, was an Output erzielt wurde. Nehmen wir dazu ein Beispiel aus einer Branche, in der ich viele Unternehmen kenne: der Papierindustrie. Eine Papiermaschine ist ein äußerst komplexes System mit nahezu unendlich vielen Einflussparametern. Es gibt immer wieder Tage, an denen läuft eine solche Maschine perfekt, ohne Störungen, ohne Abrisse und sie produziert eine große Menge Papier in guter Qualität. Der Punkt dabei ist: Oft weiß man nicht so genau, warum an diesen Tagen die Maschine perfekt läuft. Es passt einfach alles zusammen. Diese Mannschaft hat dann eher weniger zu tun und wird dafür auch noch gelobt. An anderen Tagen läuft es nicht gut, es gibt viele Störungen und Abrisse. Auch hier weiß man nicht so genau, warum. Die Mannschaft hat einen äußerst anstrengenden Arbeitstag, setzt sich voll ein, gibt das Beste und wird dafür, weil es weniger Output gegeben hat, auch noch kritisiert. Im ersten Fall ist das Lob nicht wirklich angebracht, im zweiten Fall die Kritik fehl am Platz. Damit Anerkennung funktioniert, ist es wichtig, dass sie sich mehr auf den Einsatz oder die Anstrengung eines Menschen bezieht als auf das Arbeitsergebnis. Dann wird wirklich Motivation freigesetzt. Gerade in Veränderungsprozessen. Denn alles Neue ist am Anfang  nicht so ganz perfekt und führt oft zu weniger Output als alte eingefahrene Wege.

Der vierte Faktor ist Konsequenz. Konsequenz in zwei Richtungen. Einerseits bei sich selbst, indem die Führungskraft selbst die Veränderung lebt und konsequent darauf achtet immer auf Augenhöhe der Veränderung zu sein. Andererseits Konsequenz auch bei Mitarbeitern, die nicht mitziehen. Ich nenne diese Brunnenvergifter, da sie hohes Ansteckungspotenzial haben. Auf diese ist direkt und konsequent Einfluss zu nehmen. Dort, wo das Bemühen um Mitziehen keinen Erfolg hat, muss man sich die Frage stellen, ob man mit diesen Mitarbeitern weiter zusammenarbeiten will. Man will sich von niemandem trennen, man braucht ja die Menschen. Nur: Dort, wo jemand nicht willens ist, den neuen Weg mitzugehen, muss das Management eine Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass klar ist: Jeder Veränderungsprozess und Kulturwandel erfordert auch solche unangenehmen Entscheidungen.

Wir sehen, all diese Punkte sind völlig unabhängig von der Arbeitssicherheit. Alle diese Punkte gelten in jedem Veränderungsprozess und begleiten jeden Kulturwandel. Deshalb gilt auch umgekehrt die Aussage: Wer in Arbeitssicherheit gut ist, ist überall gut.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Bleiben Sie mir gewogen.

Es grüßt Sie herzlichst,

Ihr Stefan Bartel

 



Kommentare

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